Warum altersgerechte Führung? 6 Gründe für den "Altersblick"

Führung ist keine One-fits-all-Lösung, so viel steht fest. Wer hat schon Lust, nach Schema F geführt zu werden? 

Warum auch der Blick auf das Alter von Menschen im Job sinnvoll ist? 6 Antworten:

 

1. Unsere komplexe, digitalisierte Welt braucht die Verknüpfung verschiedener Erfahrungen und Stärken

Unsere Welt zeichnet sich zunehmend durch Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit aus. Homogene Teams mit nur 1 oder 2 Generationen bringen weniger Wissen und altersbedingte Erfahrungen mit als Teams mit 3 oder 4 Generationen. Nur durch die Verzahnung einer Vielzahl an Fähigkeiten und Wissen können wir auch mit unterschiedlichen Herausforderungen umgehen. Und diese Verzahnung ist Führungsaufgabe: Ein Umfeld zu schaffen, in dem jüngere und ältere Mitarbeiter:innen ihr Wissen und ihre Stärken optimal einsetzen und untereinander teilen können.

 

2. Der Fachkräftemangel verlangt nach einem Fördern aller Generationen

Ende 2021 fehlten alleine 1,2 Mio. Arbeitskräfte, davon 2/3 Fachkräfte. Bereits 2035 wird die Bevölkerung im Erwerbsalter zwischen 20-66 Jahren um weitere 4-6 Mio. Menschen gesunken sein (Statistisches Bundesamt). Das bedeutet umso mehr: Kompetente Mitarbeiter:innen müssen wir hegen und pflegen! Und zwar alle, Jüngere und Ältere. Wir können uns kaum erlauben, dass qualifizierte Mitarbeitende gehen, sondern müssen dafür sorgen, dass sie sich dem Unternehmen verbunden fühlen und mit passenden Weiterbildungen gefördert werden, um motiviert zu bleiben. Das verlangt nach Führungskräften, die berücksichtigen, was Menschen unterschiedlichen Alters brauchen. Denn: Menschen kommen wegen des Jobs – und gehen wegen schlechter Führung.

 

3. Traditionelle Führungsmethoden top-down greifen bei Jüngeren zu kurz

Wir „Älteren“ (ich bin Gen X) kennen hierarchische Strukturen seit dem Start ins Berufsleben: Chef bestimmt, Belegschaft setzt um. Jüngere sind deutlich selbstbewusster, verlangen Kommunikation auf Augenhöhe und Mitbestimmungsrecht. Bekommen sie das nicht, gehen sie. Früher galt das Senioritätsprinzip – je älter, umso mehr Wissen, umso mehr Berechtigung zu einer Führungsposition. Heute verteilt sich relevantes Fach- und Erfahrungswissen über mehrere Generationen. Z.B. haben Jüngere oft intuitiveren Zugang zu neuen Technologien, dafür punkten Ältere häufiger mit Wissen um ungeschriebene Unternehmens-/Branchen-Regeln. Führung entsteht heute nicht mehr per se durch Alter, sondern durch unternehmensrelevante Kompetenz. Und junge Chefs müssen wissen, wie man ältere Mitarbeiter:innen und deren Skills gekonnt einbindet.

 

4. Alter bestimmt unterschiedliche Maßnahmen zum Leistungserhalt

Ältere und jüngere Mitarbeiter:innen sind gleich leistungsstark. Punkt. Entscheidend ist der Blickwinkel, aus dem wir schauen: Geht es um körperliche Leistungsfähigkeit, Kurzzeitgedächtnis oder Reaktionszeit, dann sind Jüngere meist leistungsstärker. Geht es jedoch um Allgemeinbildung, Urteilsfähigkeit oder Erfahrungswissen sind Ältere oft im Vorteil.

Wie definieren wir also Leistung? Wer ist für welche Aufgaben geeignet? Wer kann sich wohin weiterentwickeln? Und was kann ich als FK konkret tun, um Leistungsvermögen altersgerecht zu stützen?

 

5. Unterschiedliche Einstellungen zu work-life erfordern flexible Arbeitsmodelle und Arbeitsinhalte

Damit Leistungsfähigkeit erhalten bleibt, braucht es Arbeitsmodelle, die zu jeweiligen Lebensphasen passen. Als berufstätige Mutter weiß ich: Starre Strukturen sind Mist. Nine to five lässt das junge Mutterherz weinen, Teilzeit ist der ständige Spagat zwischen 2 Fulltimejobs. Eine flexiblere Handhabung von Arbeitszeiten und -inhalten je nach Lebensphase machen deutlich mehr Sinn. Und ist absolut notwendig: Bei Älteren nimmt einerseits der Wunsch nach Altersteilzeit zu, andererseits auch die Zahl an Erwerbstätigen über 67. Jüngere möchten in der Regel sowieso nicht mehr so viel arbeiten, dafür mit deutlich mehr Sinn / Selbstverwirklichung, Hauptsache flexibel. Wird dem auf Unternehmens- / Führungsseite nicht Rechnung getragen, geht das nicht nur zu Lasten des Leistungserhalts, sondern begünstigt Kündigungen und Mitarbeiter:innen-Fluktuation.

 

6. Vielfalt braucht sinnvollen Umgang im Team mit Diversität

Je unterschiedlicher wir sind, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass wir einander fremd sind. Dass Vorurteile und Missverständnisse unsere Zusammenarbeit beeinflussen. Führungskräfte legen den Grundstein für eine tolerante Zusammenarbeit im Team. Sie sind Vorbild in Sachen Wertschätzung, Dialog, Transparenz und Lernkultur. Das verlangt nach Führungskräften, die das authentisch vorleben. Die wissen, wo Vorurteile lauern und wie diese gemeinsam im Team geklärt werden können. Nur so können heterogene Teams ihre „wahre“ Stärke umsetzen und sich weiterentwickeln!

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